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Dossier

Apprendre grâce aux expériences négatives

Perspectives dans la restauration
Françoise Rossion

Abstract

Le travail du restaurateur se base, en grande partie, sur son expérience et sur celles de ses prédécesseurs. Ces expériences permettent au restaurateur de prendre les « bonnes » décisions, de prévenir les problèmes chaque fois que possible et de corriger les erreurs si elles surviennent.Dans cet article, nous proposons d'étudier comment, par le biais de techniques issues de la gestion des connaissances, il serait possible d'améliorer la mise en évidence de ces expériences, de façon à éviter aux restaurateurs de reproduire certaines erreurs tout en apprenant et en innovant grâce aux expériences de leurs collègues.

The repair or renovation of work of arts is greatly based on the experience of the restorer and on that of previous practicing restorers. This collective practice enables the art restorer to take the "right" decisions, to prevent problems insofar it is possible and to repair failures when they happen. This article examines how techniques issued from the knowledge management field could structure and highlight the experience from the practicing restorers in such a way that the art restorers could avoid repeating mistakes while providing them with the opportunity to learn and to innovate thanks to the experience of colleagues.

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Full text

Introduction

1Le travail du restaurateur se base, en grande partie, sur son expérience et sur celles de ses prédécesseurs. Le choix d’un produit ou d’une méthode plutôt qu’une autre, le dévernissage d’une peinture de telle façon plutôt qu’une autre, la retouche d’un tableau à tel endroit et pas ailleurs sont autant de décisions qui reposent, certes, souvent sur un bagage académique mais aussi et surtout sur un savoir-faire acquis au fil des années au travers d’expériences tantôt positives, tantôt négatives. En effet, ce sont ces expériences qui permettent au restaurateur de prendre les « bonnes » décisions, de prévenir les problèmes chaque fois que possible et de corriger les erreurs si elles surviennent.

2Dans cet article, nous proposons d’étudier comment, par le biais de techniques issues de la gestion des connaissances, il serait possible d’améliorer la mise en évidence de ces expériences. La gestion des connaissances, discipline du management assez récente puisque le terme anglo-saxon « Knowledge Management » apparaît au début des années 1990, est décrite dans la première partie de cet article. Nous expliquons, dans un second temps, ce que nous entendons par « expérience négative » et comment celles-ci sont principalement diffusées dans le monde de la restauration aujourd’hui. Nous terminons par l’introduction de quelques méthodes qui, si elles étaient appliquées par les restaurateurs, permettraient à chacun d’éviter de reproduire certaines erreurs et, ce faisant, d’apprendre et d’innover grâce aux expériences de leurs collègues.

3Nous tenons à remercier chaleureusement les personnes qui nous ont aidées à appréhender le contexte de la restauration, et plus particulièrement : Mme Livia Depuydt, M. Nico Broers  et M. Michel Romazzotti. Madame Depuydt est restauratrice en chef au sein de l’atelier « peintures » de l’Institut Royal du Patrimoine Artistique, à Bruxelles. Cette institution pionnière dans le domaine de la restauration a acquis une expertise internationale en matière de traitement de peinture des XVe, XVIe et XVIIe siècles dans les Pays-Bas méridionaux, mais restaure également les œuvres belges ou étrangères d’importance patrimoniale, conservées dans les collections belges. Monsieur Nico Broers, titulaire d’un Master en restauration (Northumbria University, Newcastle, UK),  exerce au sein d’un atelier de restauration indépendant et dispense également des cours dans le cadre d’une formation supérieure (Master I et II) en conservation-restauration (ESA Saint-Luc de Liège). Il y encadre les ateliers, mais aussi la recherche au sein de ceux-ci. Monsieur Romazzotti enfin est restaurateur indépendant et nous a fait bénéficier de son expérience d’enseignement professionnel, proposé dans le cadre des formations de l’IFAPME-CREPAC.

La gestion des connaissances

Connaissance tacite et connaissance explicite

  • 1  La psychologie cognitive étudie les processus psychologiques généraux tels que la perception, la m (...)

4La psychologie cognitive1 établit la distinction entre la connaissance explicite et la connaissance tacite :

  •  La connaissance explicite est une connaissance codifiée, qui est transmise dans un langage formel et structuré : le règlement du code de la route est un exemple de connaissance explicite ; la connaissance explicite correspond à l’acception du terme ‘savoir’ dans la langue française ;

  • La connaissance tacite est une connaissance personnelle, ‘qui réside dans la tête de l’individu’ et qui ne peut pas toujours être articulée sous forme codée; elle est implicite et fait appel à l’expérience et au savoir-faire de la personne qui la possède; non tangible, elle peut être difficile, voire impossible, à expliciter dans une forme exploitable par d’autres personnes.

  • En fait, les connaissances implicites, contextuelles, dictent une bonne partie de notre comportement. Les connaissances tacites ont également ceci de particulier qu’à partir d’un certain niveau d’expertise, l’individu lui-même n’est plus conscient de l’étendue de ses savoirs : il les met en pratique de façon automatique et intuitive, presque instinctive. Autrement, dit, comme l’explique Michael Polanyi, ‘nous connaissons plus que ce que nous pouvons exprimer’ [POL 66, p.4] et la connaissance explicitée en mots et en chiffres ne reflète qu’une petite partie de nos savoirs.

5Selon Max Boisot [BOI 98], il existe trois types de connaissances tacites dans une organisation:

  • Les connaissances tacites qui ne sont pas exprimées parce que tout le monde les connaît et les considère comme ‘acquises’;

  • Les connaissances tacites qui ne sont pas formulées parce que personne ne les comprend entièrement ;

  •  Les connaissances tacites qui restent non explicitées alors que certaines personnes les comprennent parce que le processus d’explicitation serait trop coûteux pour l’organisation.

6A ces trois catégories, nous ajouterons un quatrième type de connaissances tacites :

  • Les connaissances tacites que l’individu refuse d’expliciter parce qu’il considère que ces connaissances lui permettent de détenir une certaine forme de pouvoir par rapport à ses collègues.

7L’individu étant le premier agent dans la création de savoirs et le principal détenteur de connaissances tacites, il développe son capital de connaissances tacites grâce à son expérience : plus grande est son expérience, plus importantes sont ses connaissances tacites. Articuler les connaissances tacites est souvent une tâche difficile, celles-ci étant nuancées, subtiles et liées au contexte. Par conséquent, certaines connaissances tacites ne peuvent pas être transmises autrement que d’individu à individu.

La démarche en gestion des connaissances

8L’objectif de la démarche en gestion des connaissances est de mettre en place un environnement propice à la capitalisation, au partage et à la libre circulation des connaissances de façon à permettre aux personnes intéressées de retrouver et d’appliquer ces connaissances.

9Il existe de très nombreuses définitions relatives à la gestion des connaissances. La définition que nous proposons ci-dessous reflète, partiellement, toute la richesse de ce domaine car la gestion des connaissances se pratique plus qu’elle ne se définit.

10‘La gestion des connaissances est l’ensemble des processus mis en place par une organisation afin de créer, capturer, gérer, partager et appliquer ses connaissances en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques.’

  • 2  Confucius est un sage chinois qui vécut entre 551 et 479 av. J.-C.

11La pensée de Confucius2 : ‘Ce que l’on sait, savoir qu’on le sait. Ce que l’on ne sait pas, savoir qu’on ne le sait pas : voilà le véritable savoir’ pourrait donner la ligne directrice de la gestion des connaissances. Au niveau d’une organisation, la démarche consisterait, en effet, à mettre en place les comportements, les processus et les technologies permettant :

  • de connaître individuellement ce que l’organisation connaît collectivement et de pouvoir l’appliquer ;

  • de connaître collectivement ce que chaque employé connaît individuellement et de le rendre applicable ;

  • de savoir reconnaître ce que l’organisation ne sait pas et de pouvoir l’apprendre.

12La démarche en gestion des connaissances vise à identifier, capitaliser et valoriser les connaissances d’une organisation ou d’une communauté d’utilisateurs. Elle est généralement articulée autour de quatre phases principales (voir fig. 1) :

  • La phase de repérage et de capture des connaissances, durant laquelle les connaissances intéressantes pour la communauté sont identifiées et capturées;

  • La phase de gestion durant laquelle les connaissances sont organisées de façon à faciliter leur recherche dans une phase ultérieure ; pour garantir leur fiabilité, les connaissances doivent être mises à jour régulièrement;

  • La phase de distribution, qui veille à ce que les connaissances soient mises à la disposition des utilisateurs tout en respectant les règles en matière de sécurité et de confidentialité ;

  • La phase d’application, qui consiste à réutiliser les connaissances dans un nouveau contexte et, ce faisant, d’apprendre et d’innover.

Figure 1. Le flux des connaissances

Figure 1. Le flux des connaissances

La dynamique des connaissances

13Dans la réalité quotidienne, la connaissance n’est pas statique mais dynamique. Elle passe en permanence d’un état de ‘connaissance tacite’ à celui de ‘connaissance explicite’ et vice-versa.

14Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi ont décrit le processus de création des connaissances comme un phénomène en spirale (voir fig.2) se déroulant en quatre phases [NON 95]:

  •  La socialisation permet à un individu d’acquérir des connaissances tacites en étant en contact direct avec d’autres personnes ;

  •  L’externalisation est l’articulation des connaissances tacites en connaissances explicites : les personnes formalisent les connaissances en exploitant des métaphores, en développant des histoires, en concevant des modèles, en ayant recours à des analogies ; dès que la connaissance est explicitée, elle peut être modélisée et partagée sous une forme tangible;

  • La combinaison implique l’ordonnancement des connaissances explicites ; les moyens utilisés sont les langages de représentation des connaissances, la structuration des bases de données, etc. ;

  • L’internalisation est le processus qui permet de transformer la connaissance explicite en connaissance tacite, par exemple en menant sa propre expérience.

Figure 2. Le processus de conversion des connaissances

Figure 2. Le processus de conversion des connaissances

 (modèle adapté de [NON 95])

Le partage des expériences en restauration

Qu’appelle-t-on une « expérience négative » ?

15Les expériences qualifiées de négatives en restauration pourraient être rangées en trois catégories :

  • Les mauvais traitements : ceux-ci, s’ils sont réalisés par des professionnels, sont plutôt rares pour des œuvres anciennes, réalisées avec des matériaux traditionnels car il existe une connaissance collective, transmise via la littérature et les enseignements ; par contre, les erreurs de traitement sont plus fréquentes sur les œuvres contemporaines car les matières utilisées sont compliquées et inattendues et il n’existe guère de recul par rapport à celles-ci ;

  • Les fautes qui peuvent être dues à une inattention ou à un malheureux concours de circonstances;

  • Les choix éthiques relatifs aux méthodes appliquées ; à ce propos, une question reste en suspens : quand peut-on dire que l’expérience est « négative » puisqu’il existe différentes écoles pour aboutir au même résultat, certaines écoles et méthodes étant plus interventionnistes que d’autres.

  • 3  Voir à ce sujet le code déontologique proposé par ECCO, European confédération of conservators-res (...)

16Il est de règle que chaque œuvre restaurée soit documentée : pour les œuvres plus anciennes, le dossier ainsi constitué est parfois très volumineux ; il peut inclure des pièces documentaires fort différentes, telles que des photos, des  illustrations, des plans, etc. Depuis l’avènement de l’informatique, une partie de ce dossier existe sous forme électronique mais, lorsque le dossier concerne une pièce restaurée avant que l’informatique ne soit appliquée, celui-ci reste sous sa forme papier parce que le transfert des documents sur support informatique représente un travail fastidieux et coûteux. C’est dans ce dossier que se trouvent consignées toutes les informations concernant la ou les restaurations de l’œuvre d’art. C’est principalement lors de la reprise de restaurations antérieures que des connaissances négatives y sont énoncées comme, par exemple, les problèmes survenus suite à l’incompatibilité des matériaux, ou le vieillissement problématique de certains de ceux-ci. Par contre, les erreurs qui pourraient survenir dans le traitement actuel d’une œuvre sont rarement avérées. Le statut très particulier de l’œuvre d’art, son côté unique et irremplaçable fait peser sur le praticien une lourde responsabilité3. Le spectre de la faute professionnelle n’est jamais très loin, avec, pour le restaurateur indépendant, ses conséquences dramatiques en termes de perte de réputation, donc de clientèle.

17Par contre, l’enseignement et la recherche expérimentale, notamment sur des échantillons, se prêteraient davantage à la communication d’expériences négatives.  

La transmission des expériences négatives reste sporadique

18Les méthodes actuellement mises en œuvre par la communauté des restaurateurs afin de faire connaître leurs expériences se basent sur des modes de communication traditionnels :

  • Publication dans des revues spécialisées ;

  • Participation à des congrès ou à des conférences ;

  • Tradition orale au sein des ateliers de restauration : les expériences se racontent

  • Echanges avec d’autres instituts

  • Stagiaires provenant d’institutions académiques.

  • 4  Ce point est d’ailleurs souligné dans le code ECCO, précédemment cité : « Le Conservateur-Restaura (...)

19La rareté des témoignages  relatifs aux expériences négatives peut s’expliquer facilement: en effet, qui souhaiterait parler de ses erreurs sous peine de perdre certains de ses clients?  Qui, sans mauvaises intentions, se permettrait de dénigrer le travail d’un collègue sous peine de lui briser sa carrière4? Voilà où le bât blesse : si les expériences négatives représentent une extraordinaire source d’apprentissage pour les restaurateurs, leur communication reste délicate, aussi délicate que, par exemple, dans le domaine médical. Le restaurateur n’est-il pas, par ailleurs, le « médecin des œuvres » ?

20C’est dans ce contexte que des méthodes de partage des connaissances, testées avec succès dans d’autres disciplines que la restauration, pourraient être mises en oeuvre et faciliter ainsi le transfert des expériences acquises dans les ateliers de restauration.

Les méthodes de partage issues de la gestion des connaissances

21Il existe de multiples façons de transmettre ses connaissances. Si l’on se base sur le modèle de Nonaka et Takeuchi présenté en figure 2, nous pouvons classer ces méthodes en fonction de l’objectif qu’elles poursuivent :

  • Les méthodes d’externalisation permettent à une personne expérimentée d’expliciter ses connaissances, alors même qu’elle ignore qu’elle détient ces connaissances ;

  • Les méthodes d’internalisation donnent l’occasion à l’apprenti de comprendre et d’assimiler de nouvelles connaissances.

  • Les méthodes de combinaison organisent et structurent les connaissances explicitées dans les documents ;

  • Les méthodes de socialisation consistent à mettre ensemble des personnes qui, en échangeant leurs idées et leurs réflexions, apprennent les unes des autres.

22Nous expliquons ci-dessous quelques-unes des méthodes qui nous paraissent les plus adéquates en vue de la capitalisation et du partage des expériences négatives en restauration.

Méthodes d’externalisation : mettre en évidence les expériences acquises grâce au processus d’évaluation après action

23Le processus d’Evaluation Après Action, que nous avons traduit de l’anglais ‘After Action Review’ ou ‘AAR’, se présente sous la forme d’une discussion entre des personnes qui ont collaboré à un projet ou à une activité commune – par exemple dans le cadre de l’enseignement, ou au sein d’un atelier où travaillent plusieurs intervenants. L’Evaluation Après Action vise à retirer les leçons du passé en demandant aux participants de s’interroger sur les activités réalisées. Typiquement les questions posées durant la discussion sont :

  • Pourquoi les activités se sont-elles passées de cette façon?

  • Quelles sont les activités qui ont été particulièrement bien réussies?

  • Quelles sont celles qui se sont moins bien déroulées?

  • Quels sont les apprentissages qui peuvent être retirés de ces activités communes?

24L’Evaluation Après Action donne l’occasion aux participants d’expliquer et d’échanger les expériences qu’ils ont retirées durant une activité passée. Elle permet d’évoquer les performances de l’équipe dans son ensemble et de faire des observations sur la façon dont les événements se sont déroulés.

25Les discussions de type « Evaluation Après Action » ne doivent pas nécessairement avoir lieu en fin d’activité mais il peut être utile de les organiser après chaque étape ou chaque événement important du projet. Les participants peuvent ainsi retirer directement les leçons et appliquer ce qu’ils ont appris dans leur travail quotidien.

26L’Evaluation Après Action est avant tout une réunion d’apprentissage. Il ne s’agit pas de blâmer ou critiquer les collègues, ni de porter une quelconque évaluation sur les performances des uns et des autres.  Les participants doivent pouvoir s’exprimer ouvertement, sans contrainte et sans crainte de répression. Le succès d’une réunion de ce type dépend donc du climat favorable établi par le facilitateur de la réunion.

27L’Evaluation Après Action prend la forme d’une réunion qui peut durer, selon l’ampleur du projet, de quelques heures à quelques jours. Voici, dans l’ordre chronologique, les points auxquels il faut prêter attention:

  • Inviter les participants le plus rapidement possible: la réunion doit être menée le plus tôt possible après la clôture des activités car la mémoire des événements est encore fraîche et les enseignements pourront être mis en application plus rapidement ;

  • Instaurer un climat agréable: la désignation d’un facilitateur pour conduire la réunion est vivement conseillée ; son rôle sera de réguler les discussions tout en évitant d’intervenir dans le débat lui-même; il est essentiel que les participants se sentent à l’aise et qu’ils soient tous sur un pied d’égalité: par exemple, la position hiérarchique ne doit pas entrer en considération ; les personnes moins expérimentées doivent avoir l’occasion de poser des questions aux experts et de faire des commentaires sur leurs actions;

  • Passer en revue les objectifs et les résultats du projet de façon à retirer les bonnes pratiques (‘ce qui s’est bien passé’ et ‘pourquoi’)  qui pourront ensuite être appliquées dans d’autres situations ; il est important de commencer par les éléments positifs du projet afin que les participants se sentent en confiance ;

  • S’interroger sur les erreurs (‘ce qui s’est moins bien passé’, ‘ pourquoi’ et ‘comment les choses auraient dû se passer’); l’objectif est d’éviter de reproduire les mêmes erreurs et, pour les participants moins expérimentés, d’entendre les conseils prodigués ;

  • Clôturer la réunion en remerciant les participants et en veillant à ce qu’aucun d’entre eux ne se sente personnellement blâmé ;

  • Lister et commenter les apprentissages (‘leçons apprises’) pour qu’il soit possible de les exploiter ultérieurement.

  • 5 The U.S. Army’s After Action Reviews: seizing the chance to learn. Source: [GAR 00, p. 106-116].

28Les réunions de ce type sont mises en œuvre par l’armée américaine depuis plusieurs années déjà5. De telles réunions appliquées dans le cadre de la restauration après, par exemple, un travail de longue haleine sur une œuvre, présentent plusieurs bénéfices :

  • Elles permettent de capturer les avis commentés du ou des intervenants;

  • Elles contribuent à la préservation et à la rétention de la mémoire collective par rapport au travail réalisé sur une oeuvre ;

  • Elles favorisent la recherche de solutions communes aux problèmes qui se sont produits durant l’intervention de façon à éviter de reproduire les erreurs passées.

29Le résultat de ces réunions peut ensuite être consigné dans le dossier destiné à l’œuvre d’art et  les principaux apprentissages (« expériences négatives ») mises à disposition des autres restaurateurs en utilisant l’une ou l’autre méthode décrite ci-dessous.

Méthodes de combinaison : mettre à disposition les dossiers relatifs aux œuvres restaurées

30Les dossiers relatifs aux œuvres restaurées constituent une source d’information importante pour les restaurateurs. Ces dossiers se présentent sous différents formats et, en dehors des institutions d’enseignement ou de recherche, restent souvent non structurés et non informatisés. Les gérer correctement en exploitant les nouvelles technologies permettrait de mettre à disposition des restaurateurs  une source inestimable d’expériences. Un problème essentiel reste néanmoins à régler, dans le cadre d’œuvres appartenant à des propriétaires privés. Ceux-ci en effet ne souhaitent pas toujours voir divulguer des informations relatives à leur bien, et le dossier de restauration ne peut être publié sans leur assentiment.

31Au sein des Institutions, des bases de données se constituent, mais leur développement est souvent freiné par le manque de moyens. La Base Narcisse, des laboratoires des Musées de France fit en la matière, dès 1998, figure de pionnière. Elle ne mit malheureusement pas en ligne l’ensemble du dossier de restauration, mais des informations essentiellement descriptives quant aux œuvres et aux clichés photographiques. La plupart du temps, il faut toujours se rendre sur place pour compulser l’information. Au niveau de l’enseignement, les Ecoles supérieures se bornent dans le meilleur des cas à publier le titre des travaux de recherche, mais accéder à l’information nécessite un processus complexe d’autorisations et de prêts, parfois refusés. Il y a pourtant là une « littérature grise » du plus haut intérêt. Au niveau des ateliers d’indépendants, on se heurte au problème cité plus haut, de la confidentialité réclamée par le propriétaire. On le voit, le problème n’est pas simple. Il est peut-être possible, néanmoins, de penser des solutions alternatives.

32Pour contourner ce problème de confidentialité réclamée par le propriétaire, il serait peut-être intéressant de constituer une base de données d’expériences négatives, indépendamment des dossiers de restauration. L’identification de l’œuvre ou de son propriétaire n’ont en effet pas d’importance pour exprimer les connaissances négatives, car celles-ci sont souvent le résultat d’une combinaison de facteurs tels que : la  matière et l’état de la matière, les méthodes appliquées, les produits utilisés, etc.

  • 6  Le terme ‘logiciel social’ est l’étiquette donnée aux logiciels qui supportent l'interaction de gr (...)

33Une autre piste qui mérite réflexion est celle des logiciels sociaux6. Cette gamme de logiciels, tels les wikis et les blogs, rencontrent un succès grandissant tant dans la sphère privée que dans le secteur professionnel : ils ne nécessitent pas d’investissements onéreux, sont très rapidement déployés et sont d’accès facile pour tous.

34Les applications des logiciels sociaux sont multiples dans le cadre des dossiers de restauration :

  • Le blog, sorte de journal de bord écrit sur internet, pourrait être exploité par le restaurateur, ou l’équipe impliquée dans la restauration d’une œuvre, afin  de tracer l’historique de la restauration et de ses principales interventions ; la documentation ainsi rassemblée pourrait être jointe au dossier et le blog resterait un témoignage du travail réalisé. Le monde académique et scientifique commence à découvrir les possibilités qu’offre ce type de communication. Ainsi en France, le Centre pour l'édition électronique ouverte (CLEO), une unité associant le CNRS, l'EHESS, l'Université d'Avignon et l'Université de Provence, a lancé en février 2008 sa plateforme de carnets de recherche Hypothèses. Ouverte à toute la communauté académique dans toutes les disciplines des sciences humaines et sociales, elle permet aux chercheurs et équipes de recherche de diffuser facilement et rapidement de l’information en relation directe avec leur pratique scientifique. La publication d’un carnet de recherche « conservation-restauration des œuvres d’art » est actuellement à l’étude à l’ESA Saint-Luc.

    • 7 Voir:  http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil.

    Le wiki, dont le plus connu et le plus visité reste l’encyclopédie en ligne Wikipedia7 créée en 2001, est un outil intéressant pour documenter une discipline, une œuvre et son historique, y inclus des travaux de restauration ; un wiki dédié à la restauration pourrait être conçu : il comporterait, entre autres, une section dédiée aux techniques de restauration et aux expériences positives et négatives par rapport aux méthodes et techniques mises en œuvre ; une section consacrée aux œuvres restaurées donnerait l’occasion aux restaurateurs étant intervenus sur ces œuvres de documenter leur interventions en faisant part, s’ils le souhaitent, des principaux points d’attention par rapport à ces œuvres ; comme le wiki est outil d’édition collaborative,  il permet de respecter l’anonymat de ceux qui le souhaitent.

  • Reste évidemment la question de la fiabilité de ces informations : il est clair que les wikis et les blogs, tout comme de nombreux sites internet, ne garantissent pas que les informations qui y sont consignées soient correctes, à jour et applicables. Il existe cependant une déontologie professionnelle que le restaurateur se doit de respecter : nous pouvons donc supposer que les informations seront échangées dans un état d’esprit constructif et que la corporation, si elle se montre ouverte à l’expérience, restera attentive aux dérives.

Méthodes de socialisation : favoriser les communautés en ligne

35Qu’il s’agisse de réseaux informels groupant quelques personnes autour d’un même centre d’intérêt ou de réseaux formalisés et structurés, les organisations comportent un nombre plus ou moins important de réseaux sociaux. L’une des façons de tirer parti de ces réseaux sous l’angle du transfert des connaissances est de mettre en place des communautés en ligne en exploitant, par exemple, internet.

36La communauté rassemble un groupe de personnes -  les membres de la communauté - qui ont pour objectifs de partager des informations, d’échanger des bonnes pratiques et ainsi d’apprendre les uns des autres. Elle s’articule autour d’une pratique commune qui peut être: un travail commun, un intérêt professionnel commun ou encore une méthode ou une technique communes. Les personnes membres de la communauté peuvent se réunir physiquement mais le principal mode d’interaction entre les membres reste virtuel ; un outil de collaboration permettant l’échange d’informations et la discussion entre les membres de la communauté va faciliter ce processus.

  • 8  Le rôle de l’animateur est de veiller à la dynamique de la communauté en proposant des activités s (...)

37La communauté se développe généralement autour d’une série d’activités proposées par les membres et soutenues par l’animateur8 de la communauté. Les activités les plus couramment mises en œuvre dans le cadre de la communauté sont : la recherche de solutions à des problèmes spécifiques via le jeu des questions/réponses et les échanges d’expériences, l’identification d’informations et de nouvelles pistes de recherche dans le cadre du sujet traité par la communauté, le développement des connaissances individuelles grâce à la possibilité d’exploiter et d’expérimenter des concepts et méthodes déjà testés par les autres membres de la communauté.

38Comme illustré dans le tableau ci-dessous, le concept de communauté se différencie des autres formes de groupes de travail tant par ses objectifs que par son mode de fonctionnement.

Tableau 1. Typologie des groupes

Type de groupe

Objectif

Comment on devient membre

Durée

Communauté en ligne

Développer l’expertise des membres  de la communauté

Base volontaire

Aussi longtemps que l’expertise autour de laquelle s’articule la communauté a du sens pour ses membres

Equipe/service

Accomplir le travail courant assigné à l’équipe

Assignation dans l’équipe par la structure organisationnelle

Aussi longtemps que l’organisation du travail reste identique

Equipe de projet

Accomplir une tâche spécifique ou un projet

Assignation dans l’équipe de projet par les supérieurs hiérarchiques

Jusqu’à ce que la tâche ou le projet soit terminé

Réseau informel

Recueillir et partager des informations présentant un intérêt commun

Reconnaissance réciproque(s) des membres (interactions informelles, souvent dues au hasard)

Aussi longtemps que les personnes ont des raisons de se voir et de partager des informations

 (adapté de : [WEN 00])

39L’utilisation des communautés en ligne sur internet est un important mécanisme que les restaurateurs pourraient exploiter afin de favoriser l’apprentissage, la capitalisation des expériences et leur transmission. Voici quelques principes que cette communauté des restaurateurs devrait appliquer afin de garantir un certain succès :

  • Les membres doivent s’inscrire volontairement mais tous sont acceptés de façon à garantir la transparence et à éviter le rejet de certains : l’objectif est d’avoir le plus grand nombre de membres possibles pour assurer une dynamique à la communauté ;

  • Si l’anonymat peut être autorisé, le membre devrait donner les caractéristiques de son travail et son profil professionnel afin que chaque membre puisse échanger avec d’autres membres dont ils connaissent le profil professionnel ; l’anonymat peut être respecté si certains souhaitent témoigner en évitant le jugement professionnel des autres membres ;

  • Un facilitateur, également appelé animateur de la communauté, doit être désigné ; il peut s’agir d’un rôle temporaire – par exemple, l’un des membres peut se proposer comme facilitateur temporaire pendant trois mois ; sa tâche consistera principalement à,veiller à l’éthique des membres et au dynamisme de la communauté ;

  • Dans la mesure du possible, certaines activités réunissant physiquement les membres de la communauté peuvent être organisées pour qu’ils puissent se rencontrer, bâtir un réseau relationnel et établir un climat de confiance ; s’il s’agit d’une communauté internationale, il peut s’agir d’un congrès annuel ; au niveau national, des dîners thématiques et autres moments de partage peuvent être proposés ; les rencontres dans la vie réelle sont intéressantes car elles permettent d’instaurer un climat de confiance entre les membres.

40La communauté devrait se présenter comme un espace de travail collaboratif présentant plusieurs fonctions telles que : une gestion des membres, un espace pour stocker et mettre à disposition des documents, un forum de discussions permettant les réponses aux problèmes posés (questions/réponses), un espace d’échange d’expériences positives et négatives, une place où annoncer les activités sociales et présenter le calendrier des principaux événements.

41Dans le domaine de la restauration, plusieurs initiatives en faveur de ces communautés ont vu le jour. La plus ancienne est sans doute « Consdistlist », la liste de diffusion hébergée sur le portail américain « CooL », (conservation on line). Il s’agit d’une mailing-list, archivée depuis 1988, et qui est diffusée deux fois par mois environ. Le public de Consdistlist est constitué de professionnels de la conservation du monde entier. Les informations sont pertinentes, et l’appel à collaboration rencontre souvent des réponses positives. Dans la même optique, une liste de diffusion bilingue (en français et en anglais) devrait voir le jour sur le sol européen, dès le premier semestre de 2009.

42Quant aux forums, il faut souligner l’intérêt de ceux mis en œuvre par les différents groupes de recherche d’ICOM-CC. Les lettres d’information, diffusées au sein de ces mêmes groupes, favorisent tout autant la communication. Le partage des expériences négatives pourrait, dans cet espace professionnel de haute tenue et particulièrement ouvert à la recherche, trouver à s’exprimer. Le principal problème reste d’activer ces lieux d’échanges, dont la pratique régulière n’est pas encore entrée dans les mœurs de nombre de professionnels. C’est au niveau de l’enseignement, semble-t-il, qu’il faut accoutumer les futurs restaurateurs à ces outils performants.

Conclusions

43Les méthodes proposées dans le cadre de cet article ont pour objectif d’aider à documenter, à contextualiser et à partager les expériences acquises lors du travail sur le terrain ; la mise à disposition de ces expériences offre aux restaurateurs la possibilité de tester des hypothèses et aux novices de les guider vers des solutions appropriées. Ces méthodes basées tantôt sur la résolution de problèmes, tantôt sur les échanges d’idées et de perspectives, donnent l’occasion à chacun d’appréhender les difficultés dans un contexte spécifique et de se construire une opinion.

44Le partage des expériences constitue une richesse fondamentale dans le cadre de la restauration : il permet de construire sur la connaissance passée afin de bâtir l’avenir en évitant de réinventer le passé. L’avancée des connaissances en restauration et la possibilité d’éviter de reproduire certaines erreurs dépendent cependant grandement de la motivation des restaurateurs à partager leurs expériences. A ce propos, il n’existe pas de recette unique et le chemin peut être long et difficile avant d’aboutir à ce que le partage d’expériences, même négatives, devienne, dans le monde de  la restauration, un processus normal n’aboutissant pas au blâme mais bien à la gratitude des pairs car il permet de faire progresser les connaissances de tous.

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Bibliography

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[GAR 00] Garvin D.A., Learning in Action. A Guide to putting the Learning Organization to work, Harvard Business School Press, 2000.

 [NON 95] Nonaka, I., Takeuchi H., The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, 1995.

[POL 66] Polanyi  M., The Tacit Dimension, London, 1966.

[ROS 08] Rossion  F., Transfert des savoirs. Stratégies, moyens d’action et solutions adaptés à votre organisation , Paris, Lavoisier-Hermès, 2008.

[WEN 00] Wenger E., Snyder W., Communities of Practice: the Organizational Frontier, dans Harvard Business Review, janvier-février 2000, vol. 78 (1), p.139-145.

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Notes

1  La psychologie cognitive étudie les processus psychologiques généraux tels que la perception, la mémoire, les jugements, les émotions.

2  Confucius est un sage chinois qui vécut entre 551 et 479 av. J.-C.

3  Voir à ce sujet le code déontologique proposé par ECCO, European confédération of conservators-restorers association

4  Ce point est d’ailleurs souligné dans le code ECCO, précédemment cité : « Le Conservateur-Restaurateur doit maintenir un esprit de respect pour l'intégrité et la dignité de ses confrères et de l'ensemble de la profession. » Les « obligations entre confrères » ont parfois été lues, par des restaurateurs eux-mêmes, comme la manifestation d’un corporatisme.

5 The U.S. Army’s After Action Reviews: seizing the chance to learn. Source: [GAR 00, p. 106-116].

6  Le terme ‘logiciel social’ est l’étiquette donnée aux logiciels qui supportent l'interaction de groupe.

7 Voir:  http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil.

8  Le rôle de l’animateur est de veiller à la dynamique de la communauté en proposant des activités susceptibles d’intéresser les membres de la communauté et d’en assurer le suivi..

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Title Figure 1. Le flux des connaissances
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Title Figure 2. Le processus de conversion des connaissances
Caption  (modèle adapté de [NON 95])
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References

Electronic reference

Françoise Rossion, « Apprendre grâce aux expériences négatives », CeROArt [Online], 3 | 2009, Online since 21 April 2009, connection on 26 July 2017. URL : http://ceroart.revues.org/1095

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About the author

Françoise Rossion

Spécialisée dans la gestion et le transfert des connaissances, Françoise Rossion a acquis une expérience pratique par la gestion de projets d’envergure internationale au sein de plusieurs multinationales. Elle enseigne dans diverses universités et instituts et participe à des colloques internationaux. Elle est également l’auteur d’un chapitre de l’ouvrage collectif: «Knowledge Management in Practice: Connexions et contexte», par Michael Koenig et Taverekere Srikantaiah, Mars 2008 et ainsi que du livre intitulé “Transfert des savoirs. Stratégies, moyens d’action, des solutions adaptées à votre organisation », publié par Hermès-Lavoisier, Paris, 2008.

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